Entretien avec Jean Charroin, directeur général de l’ESSCA - Jeux de simulation et stratégie : « Décider sans connaître l’issue »

À l’occasion de la Convention internationale de jeux et d’histoire, qui se tient à Budapest du 17 au 19 octobre 2026, l’ESSCA s’associe à un événement qui croise réflexion historique, pratique ludique et analyse stratégique. Partenaire de la Convention, la grande école de management s’inscrit dans une démarche qui fait dialoguer pédagogie, recherche et exploration des mécanismes de décision.

À cette occasion, Jean Charroin, directeur général de l’ESSCA, a accepté de répondre aux questions de Michaël Lefebvre. Ingénieur de formation et docteur en sciences de gestion, il a construit un parcours à la croisée de l’entreprise, de l’enseignement supérieur et du management, avec une expertise reconnue en stratégie et en gouvernance. Amateur de wargames, il porte un regard particulièrement attentif sur ces outils de simulation, à la fois comme objet d’intérêt personnel et comme support de réflexion pour les décideurs.

La Convention internationale de jeux et d’histoire de Budapest, organisée à l’occasion du 70e anniversaire de la Révolution hongroise de 1956, réunit jeux, histoire et culture autour de tables de jeu, de conférences et d’un espace d’exposition historique. Dans ce cadre, l’entretien avec Jean Charroin offre un éclairage précieux sur la place des jeux de simulation dans la compréhension des crises, des arbitrages stratégiques et des dynamiques de décision.

En tant que directeur d’une grande école de management, quel regard portez-vous sur les jeux de simulation historique comme outil de réflexion stratégique ?

Ce qui distingue fondamentalement le jeu de simulation de l’analyse classique, c’est le changement de posture qu’il impose. « Dans un jeu, on est à l’intérieur de la situation », souligne Jean Charroin. Là où une étude de cas analyse une décision a posteriori, la simulation oblige à décider dans l’incertitude, sans disposer de toutes les informations ni connaître les intentions des autres acteurs.

Ce déplacement est essentiel. « La stratégie, ce n’est pas seulement expliquer après coup. C’est décider avant de connaître le résultat. » Le jeu introduit ainsi une vision dynamique, bien différente des approches plus statiques fondées sur des matrices.

Il apprend à articuler plusieurs dimensions simultanément : la position immédiate et la trajectoire de long terme, les ressources et les marges de manœuvre, les résultats visibles et les potentialités latentes, ainsi que les interactions entre acteurs.

Mais il rappelle une limite fondamentale : « Un jeu reste une représentation partielle de la réalité. » Sa pertinence dépend avant tout des variables qu’il met en avant.

Les jeux d’histoire sont souvent perçus comme ludiques. En quoi peuvent-ils constituer de véritables outils d’analyse et d’aide à la décision ?

« Le ludique n’est pas l’opposé du sérieux », insiste-t-il. Ce qui fait la force du jeu, c’est qu’il transforme des hypothèses abstraites en décisions concrètes.

Les participants ne se contentent plus de commenter : ils doivent agir, adapter leur stratégie et en assumer les conséquences. Cela permet de révéler des écarts souvent invisibles dans les approches théoriques. « On voit la différence entre ce que l’on pense faire et ce que l’on fait réellement en situation d’incertitude. »

La valeur analytique du jeu repose sur plusieurs leviers : rendre explicites les hypothèses, intégrer les réactions adverses, explorer des scénarios contrefactuels, permettre l’erreur sans coût réel, et surtout observer le processus de décision.

« Ce qui compte, ce n’est pas seulement le résultat. C’est le raisonnement qui y conduit. » Le jeu ne prédit pas l’avenir, mais met en lumière angles morts, vulnérabilités et hypothèses implicites.

Existe-t-il des parallèles entre les mécanismes d’un jeu de simulation et les situations rencontrées par les décideurs aujourd’hui ?

Ils sont nombreux. Dans les deux cas, il faut décider avec une information incomplète, sous contrainte de temps et face à des acteurs aux logiques différentes.

Les jeux obligent à clarifier ce que l’on sait, ce que l’on suppose et ce que l’on ignore. Ils rendent visibles les interdépendances et montrent qu’une décision localement pertinente peut fragiliser l’ensemble.

Ils permettent également de mieux appréhender le risque : arbitrer entre prudence et prise d’initiative, préserver des marges de manœuvre, organiser des solutions de repli.

Enfin, ils développent une compétence clé : comprendre le point de vue de l’autre. « C’est de l’empathie stratégique », souligne-t-il, essentielle aussi bien face à un concurrent qu’au sein d’une organisation.

Ces outils ont-ils leur place dans la formation des managers et des dirigeants ? Sous quelle forme ?

Pour Jean Charroin, la réponse est sans ambiguïté : ils devraient avoir toute leur place.

En formation initiale, les simulations peuvent être intégrées sous forme de modules courts, en complément des enseignements classiques. L’objectif est de rendre concrètes des notions comme l’incertitude, la coordination ou la temporalité.

Elles permettent aussi de mettre les participants dans des rôles différenciés — entreprise, concurrents, régulateurs — avec des objectifs parfois divergents, reflétant la complexité du réel.

En formation continue, les formats évoluent vers des simulations de crise ou des « matrix games », particulièrement adaptés à des environnements complexes.

Mais un point reste central : « Le débriefing est essentiel. » Plus que le résultat, c’est la manière dont les décisions ont été prises qui importe.

En quoi le détour par l’histoire permet-il de mieux comprendre les enjeux contemporains ?

L’histoire apporte une distance précieuse. Elle permet d’aborder des situations complexes sans les biais émotionnels ou hiérarchiques du présent.

Elle offre aussi la possibilité d’observer des séquences complètes, en reliant décisions et conséquences dans le temps long — ce qui est rarement possible dans les organisations.

Mais cette approche suppose de rester prudent : « Le risque, ce sont les analogies abusives. » L’histoire ne fournit pas de recettes, elle aide à poser de meilleures questions.

Les jeux de simulation peuvent-ils aider à développer des compétences clés ?

Oui, et de manière très concrète. Ils mobilisent la prise de décision en incertitude, la pensée systémique, la gestion du risque et le travail collectif.

Ils développent également des qualités plus subtiles. D’une part, l’empathie stratégique. D’autre part, l’humilité.

« Une bonne décision peut produire un mauvais résultat, et l’inverse est aussi vrai. » D’où l’importance de distinguer la qualité du raisonnement du seul résultat.

À titre personnel, qu’est-ce qui vous attire dans les jeux de simulation historique ?

Jean Charroin évoque une convergence entre plusieurs intérêts : l’histoire, la modélisation et la pédagogie.

« Le jeu est à l’intersection d’une structure — des règles — et d’une liberté d’action. » Une combinaison qui reflète bien la réalité des organisations, faite autant de contraintes que d’interactions humaines.

Il s’intéresse particulièrement à la reconstruction des situations historiques : comprendre les contraintes, les logiques logistiques, les enchaînements de décisions.

Il souligne aussi le potentiel de l’intelligence artificielle, notamment pour explorer des scénarios alternatifs et enrichir l’analyse.

Comment voyez-vous l’évolution de ces outils dans les années à venir ?

Plusieurs tendances se dessinent. D’abord, une hybridation entre supports physiques et outils numériques. Ensuite, une intégration croissante de l’intelligence artificielle, capable de générer des scénarios, simuler des acteurs ou analyser les décisions.

La personnalisation des dispositifs pédagogiques devrait également se développer, tout comme l’extension à de nouveaux domaines : transition écologique, cybersécurité, crises systémiques.

Il appelle aussi à structurer ces pratiques : « On pourrait imaginer de véritables laboratoires de simulation », réunissant chercheurs, enseignants et praticiens.

Mais il met en garde : « Une simulation très immersive mais mal conçue produira surtout une illusion de réalisme. » À l’inverse, un dispositif simple mais bien pensé peut être extrêmement puissant.

Y a-t-il des limites ou des points de vigilance à garder à l’esprit ?

Oui, plusieurs. D’abord, la tentation du « one best way ». « Il n’y a pas forcément une solution optimale indépendante du contexte. » La stratégie reste toujours située.

Ensuite, la question éthique : « Un jeu ne restitue jamais la peur, la fatigue ou la souffrance. » Il doit servir à comprendre, non à banaliser.

Enfin, une conviction issue de l’expérience : la complexité n’est pas une fin en soi. « Des jeux trop complexes peuvent détourner de l’essentiel : la réflexion stratégique. »

Un grand merci à Jean Charroin pour cet entretien riche et stimulant, qui éclaire avec justesse les apports des jeux de simulation historique dans la réflexion stratégique et la formation des décideurs. Merci également à l’ESSCA pour son partenariat et son engagement à nos côtés dans cette Convention.

Nous invitons chaleureusement toutes celles et ceux qui s’intéressent à l’histoire, à la stratégie et aux jeux de simulation à nous rejoindre à Budapest pour cette édition 2026. La présence du campus de l’ESSCA à Budapest donne à ce rendez-vous une résonance toute particulière, en inscrivant l’événement au cœur même de la ville qui nous accueille.